Управление надежностью активов. Стратегия или план

Управление индивидуальной, риск-ориентированной стратегией эксплуатации и ТОиР состоит из 4-х классических этапов цикла Деминга — от анализа и стратегии, к планированию, исполнению и корректировке стратегии. Как правило, специалист-надежник останавливается на сформированной стратегии, не вдаваясь в нюансы бизнес-планирования и формирования графика производства и ТОиР. Однако эти нюансы могут серьезно повлиять на тщательно выверенные «стратегические» ритмы воздействий, что приведет к недостижению целевых показателей надежности, таких как сниженный риск и эффект от внедрения новой стратегии. Ряд наиболее важных и регулярных нюансов, таких как график производства, наличие тех или иных ресурсов, сезонность проведения работ, внешние и внутренние ограничения и пр., вполне могут быть учтены уже на этапе формирования стратегии. Об этом и пойдет речь в данной статье.

В предыдущих наших статьях, посвященных некоторым важным, на наш взгляд, моментам внедрения риск ориентированной системы управления эксплуатацией и ТОиР оборудования, основанной на оценке индивидуального риска (см. тут и тут), мы уже касались проблемы отрыва формируемых рекомендаций по увеличению надежности от реалий производства и бизнеса. В классической PDCA (Plan, Do, Control, Act) схеме управления надежностью переход от концептуальной стратегии к реальному планированию чаще всего происходит без участия специалиста-надежника. Стратегическая рекомендация может быть хорошо продумана с точки зрения факторов отказа, но не учитывать такие вещи, как план и график продаж, категорическую нежелательность отключения того или иного оборудования в определенные периоды времени, ограничения по финансам, ресурсам и персоналу, сезонность проведения работ и ряд других факторов. Можно возразить, что стратегия — она на то и стратегия, что задает некие циклы определенных воздействия по факторам риска, но не «отвечает» за реальные сроки и стоимость ее реализации, но это не совсем так. Ведь если рекомендация говорит, что что-то надо делать раз в полгода и начинаем это делать с момента утверждения стратегии, то тем самым мы уже сказали, когда (с точностью до дня!) воздействие должно быть реализовано. Т. е. мы фактически уже запланировали работу! А вот запланировать работу без учета всего вышесказанного нельзя. И если выяснится, что реалии производства говорят нам, что так как прописано в стратегии сделать не получится — то придется пересматривать стратегию!

Вернее будет сказать, что хороший специалист-надежник держит у себя в голове многие из этих факторов при формулировании своих рекомендаций, но формально это никак не прописано, не включено в «алгоритм» принятия решений по новой стратегии.

Остановимся чуть подробнее на факторах, которые должны быть учтены при формулировании стратегии ТОиР на определенный период вперед (чаще всего — на следующий год):

• График производства, задающий не только график выпуска продукции, но и периоды времени, в ходе которых остановка оборудования крайне нежелательна. Не секрет, что Матрица рисков, в которой учтены в том числе и риски недовыпуска продукции, не постоянна во времени. Ее определяют усредненно, без учета того, что один и тот же недовыпуск продукции может нести разные риски в разное время. Например, недовыпуск тепла котельной зимой и летом несопоставимы по последствиям. Срыв поставок продукции заказчику так же могут иметь разные последствия в зависимости от заказчика и условий договора. А если в риск закладывать максимальные последствия, то это тоже не совсем правильно — часть оборудования в этом случае может постоянно «гореть красным» даже тогда, когда оно не работает.
• Ограничения по финансам. Даже хорошо экономически обоснованная стратегия ТОиР (а с этим тоже есть проблемы, ниже мы этого коснемся) может в определенные периоды времени «запросить» финансирование, хоть и логичное, но крайне несвоевременное! В борьбе производственников с финансистами скорее всего победят последние.
• Ограничения по ресурсам (ТМЦ). Циклы закупа некоторых запчастей весьма длительные, а иногда и не предсказуемые. Затоваривать склады большими запасами никто не хочет, всегда есть желание получить все необходимое «just in time». Для этого надо учитывать логистику и его ограничения.
• Ограничения по персоналу. Тут тоже все понятно — нельзя планировать что-либо на один и тот же период времени, если на выполнение этого не хватит людей.

Все такие моменты могут быть и не учтены при формулировании стратегии и определении времени отключения оборудования исключительно по соображениям надежности и усредненного риска. Но жизнь приведет к тому, что перенос ремонта с нужного для надежности на приемлемый для бизнеса период станет нормой и нивелирует все усилия надежников.

Как мы видим себе решение указанных проблем?

Здесь есть два основных направления учета реалий производства при формулировании стратегии ТОиР:

1. Формулируемая рекомендация по снижению любого фактора риска должна быть максимально возможным образом основана на уже имеющихся у предприятия компетенциях, прописанных в виде формализованных техкарт диагностик, обслуживания и ремонтов. Появление новой техкарты должно быть событием, тщательно просчитанным не только в части стоимости и длительности воздействия, но и затрат на внедрение новой компетенции. Такой подход снизит риски недоучета специфики и стоимости предлагаемого воздействия.
2. Новая стратегия ТОиР для всего предприятия, прежде чем быть утвержденной, должна быть проверена на прототипе реального производственного плана на соответствующий период (как правило на следующий год). Для этого уже на этапе разработки и утверждения стратегий по всему пулу активов необходимо провести тестовое планирование таким же порядком, как и в ходе «боевого» бизнес-планирования.

Первого направления мы частично коснулись в своих предыдущих статьях и более детально будем рассматривать его в отдельном материале, планируемом к публикации в ближайшем будущем.

По второму направлению (тестовое планирование) важно, чтобы алгоритм такого планирования учитывал следующее:

• Результатом планирования должен быть график воздействий всех видов (осмотры, диагностика, обслуживание и ремонты) с детальностью до дня на заданный горизонт планирования (1 год или больше)

• При определении конкретной даты начала воздействия должны учитываться:

• Рекомендуемый интервал проведения воздействия, определенный в стратегии и привязанный к какому-либо уже произошедшему событию (дата последнего воздействия такого вида, дата начала «новой жизни» и пр.)
• Ограничения по финансам, ресурсам и персоналу в каждый день производственного календаря. Данные ограничения определяются в ходе бизнес-планирования деятельности всего предприятия.
• Ограничения по периодам «нежелательности» отключения технологических систем / оборудования, заданные в ходе бизнес-планирования.
• Ограничения по сезонности проведения работ, определяемых техкартой
• Требования по минимизации длительности планового отключения, приводящие к необходимости объединения воздействий на разных системах / оборудовании на один и тот же период времени
• Требования по невозможности проведения каких-либо работ на двух и более объектах в связи с тем, что эти объекты резервируют друг друга

• Алгоритм планирования должен пытаться назначить дату начала каждого воздействия с учетом указанных выше условий и в случае невозможности этого — двигать дату начала дальше по времени. Для того, чтобы понять, какой объект будет претендовать на ресурсы в первую очередь, все объекты должны быть ранжированы по связанному с ними риску.

• В случае невозможности размещения какого либо воздействия в «стратегический» интервал времени такие объекты должны быть видны для анализа и принятия решений по ним — либо увеличение ресурсов, либо сдвиг воздействия в «ненадежный» период с расчетом риска такого сдвига. Анализ сформированного плана должен включать в себя в том числе не сниженный риск и баланс между ним и возможными затратами (увеличением ресурсов или сокращением периодов «нежелательности» воздействий) на его устранение.

• В случае, если даже после увеличения ресурсов и смягчении требований по нежелательным периодам воздействия останутся системы / оборудование, не попадающими в план (и тем самым для них не могут быть выполнены рекомендации надежников) — отправлять такие объекты на повторный анализ и формулирование другой стратегии.

Описанный выше алгоритм в целом должен быть применен и при «боевом» бизнес-планировании, но там, в случае внесения каких-либо изменений в условия его формирования «в последний момент», утвержденная стратегия ТОиР уже не должна пересматриваться, а выпавшие из плановых воздействий носители риска должны быть всем видны, и этот не сниженный риск должен войти в итоговый бизнес-план и тем или иным образом учтен в расходах.

В конце статьи хочу еще раз подчеркнуть нашу основную мысль. Риск-ориентированная стратегия ТОиР, не учитывающая производственные и бизнес реалии предприятия в конкретный период времени, может оказаться «вещью в себе». Для того, чтобы этого избежать, специалистам по надежности нужно сделать всего лишь еще один шаг — на основе сформулированных стратегий сформировать план ТОиР, учитывающий реалии предприятия и бизнеса в заданный горизонт планирования. И если такой план покажет невозможность в полной мере выполнить стратегические рекомендации надежников, то либо вернуться и уточнить стратегии, либо с полным основанием настаивать на своих решениях и требовать корректировки условий — ресурсной базы, планов производства и пр.